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「学部生時代の勉強を遺そう」シリーズ第2弾。

 

Christensen, Clayton M., “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail,” Harvard Business School Press, 1997. (邦訳:玉田俊平太,伊豆原弓,『イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』,翔泳社,2001年.)

本書は、業界をリードしていた企業がある種の市場や技術の変化に直面したとき、図らずもその地位を守ることに失敗する話を取り上げる。その企業というのはどこにでもある企業ではなく、「優良企業」だ。具体的な例でいえば、小売企業のシアーズ、ミニコン企業DECなど枚挙にいとまがない。これらの企業は、顧客の意見に耳を傾け彼らが求める製品を増産し、改良するために新技術に積極的に投資する、また、市場の動向を注意深く調査し、システマティックに最も収益率の高そうなイノベーションに投資配分する、といった「すぐれた」経営をしたからこそ業界リーダーの座を失った。これらが、「イノベーションのジレンマ」の構図なのだ。

なぜ、優れた経営が失敗につながるのか。本書では失敗の理論を構築するものとして、3点指摘する。第一に、主要な市場と顧客が従来評価してきた指標に従って既存製品の性能を向上させる「持続的」技術と、主流ではない少数の新しい顧客が評価する、短期的には製品の性能を引き下げる効果を持つ「破壊的」技術の間には、戦略的に重要な違いがある点だ。第二に、技術の進歩は、市場の需要が変化するペースを上回ることが多い点だ。最後に、成功し安定している企業は合理的な投資を行うため、最初は市場が小さく収益率の低い製品を生む破壊的技術に積極投資しにくい点だ。

本書は、絶えず変化する環境にいる経営者の支援が目的である。ジレンマを引き起こす破壊的技術に上手く対応するためには、以下の5つの「破壊的イノベーションの法則」と調和することが求められる。

原則1は、「企業は顧客と投資家に資源を依存している」ということだ。この原則に調和するには、破壊的技術の特徴である低い利益率と収益性を達成するコスト構造をもった独立組織を設立するしかない。

原則2は、「小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない」ということだ。大企業は、新市場が「うまみのある規模に成長する」まで待つことが多いが、この戦略は成功しない。目標とする市場の大きさに見合った規模の組織に破壊的技術を商品化する任務を与えることが求められる。

原則3は、「存在しない市場は分析できない」ということだ。実績ある企業がしがちな、持続的技術のための計画とマーケティング手法を全く異なる破壊的技術に適用することは、ナンセンスだ。予測が外れること、戦略が間違っていることの可能性を経営者が想定して投資とマネジメントをしなければならない。

原則4は、「組織の能力は無能力の決定的要因になる」ということだ。プロセスと価値基準という2つの要素が、状況の変化により組織の無能力の決定的要因になるということを把握しておく必要がある。

原則5は、「技術の供給は市場の需要と等しいとは限らない」ということだ。企業は高性能、高利益率を目指して競争していくうちに当初の顧客需要を追い越し、ローエンド・低価格の分野にすき間を空け、破壊的技術を採用した競争相手が入り込む余地を自ら作ってしまう。主流顧客が製品を使う動向を注意深く見極める企業だけが競争の基盤が変化するポイントを捉えることができる。

インターネット等の台頭により、多くの新しい技術または新しい事業モデル(イノベーション)が確立された技術を破壊し始めている。現在、業界をリードする企業は上記の原則に調和し対応すれば、破壊的技術に呑まれるという未来は変えられるだろう

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